Ситуация с распространением короновируса и введенными большинством стран мира ограничениями в свое время очень серьезно изменила мировую экономику. На локальном уровне пандемия привела к закрытию многих бизнесов, а оставшиеся вынуждены трансформировать и модернизировать принципы своей работы. Что представляет собой менеджмент в изменившейся ситуации? Об этом мы поговорили с предпринимателем, специалистом в области экономики, бизнеса, антикризисного управления и управления изменениями компаний Кириллом Мариным.
Кирилл, сначала вкратце немного расскажите о себе и своей деятельности.
Мой путь в бизнесе начался с того, что ко мне обращались с вопросом о запуске бизнеса, это были преимущественно предприятия сферы услуг. В число моих задач входил полный цикл — от написания бизнес-плана, разработки организационной системы до вывода бизнеса на рынок, последующего наращивания операционной эффективности и после передачей работающего предприятия собственнику. Набор и обучение персонала, участие в закупках оборудования также входило в мой функционал. Таких предприятий на моем счету чуть более десятка. После я открыл свой бизнес в сфере производства и строительства. Накопленный опыт, который я приобрел как старт-ап управленец, позволил мне сконструировать собственный бизнес с применением множества наработанных навыков и развитых компетенций. Сейчас моя компания входит в пятерку лидеров рынка производства строительных конструкций для малоэтажного строительства.
Как часто к Вам обращаются за помощью предприниматели? Что их волнует в текущей ситуации?
Чаще всего, предприниматели обращались в двух ситуациях: первая – запуск бизнес с нуля, в соответствии с представлениями собственника о том, каким он должен быть и какие продукты (услуги) предоставлять. То есть, речь идет об обеспечении запуска бизнеса с имеющимися ресурсами и ожиданиями результата от этого бизнеса. Вторая — это сложившийся кризис на каком-то этапе жизненного цикла организации. С кризисом и организационными проблемами предприниматели сталкиваются на всех этапах жизненного цикла организации, а вот как с ними справляются – уже отдельный вопрос.
В первом случае требуется помочь предпринимателю воплотить задуманное таким образом, чтобы не было перерасхода финансов и предприятие наращивало операционную эффективность до момента исчерпания имеющихся денежных средств на организацию бизнеса. Достаточно часто деньги заканчиваются еще до выхода бизнеса на рынок. Тут нужно уметь расти «из подвала», то есть не распыляться и максимально детально все предусмотреть на этапе запуска без лишних организационных надстроек и не нужных затрат. Часто это называют «бережливым стартапом». В случае кризиса, в организации начинает нарастать коллапс задач и управленческих решений, что приводит к усилению кризиса в компании. Менеджмент в организации сам по себе это своевременные управленческие решения и их последствия. Тут требуется помощь предпринимателю именно в анализе внутренних и внешних обстоятельств,что позволяет остановить падение работоспособности предприятия и помочь в принятии взвешенных решений. На разных этапах жизненного цикла организации требуются разнообразные инструменты, используемые применительно к сложившейся ситуации, с учетом специфики организационных проблем, с обязательным взглядом на ситуацию в русле современных условий рынка. Рынок меняется постоянно и ускоряется под воздействием технологических, политических и конъюнктурных рыночных механизмов. Умение адаптироваться и своевременно изменяться сейчас самый важный элемент в менеджменте. Учитывая турбулентность современного рынка, это умение сохранит актуальность на постоянной основе.
Какие основные изменения менеджмента в современных условиях Вы бы выделили?
Я хочу отметить, что тем компаниям, которые вовремя уловили ключевые тренды современного менеджмента, сейчас нет нужды приспосабливать свою систему управления и организации деятельности к изменившейся ситуации. Куда хуже пришлось компаниям, не проявлявшим в свое время должную гибкость, чрезмерно консервативным по своей сути. Для них та же пандемия, к примеру, стала серьезнейшим испытанием, пройти которое удалось далеко не всем. Если говорить о ключевых изменениях менеджмента то по итогам пандемии я бы, прежде всего, выделил растущее внимание к дистанционным методам организации работы и управления. Дистанционный офис – современный тренд и большинство известных компаний в той или иной степени, но уже пытаются его апробировать. Кроме того, я бы отметил такую черту современного менеджмента как уход от жесткой вертикально-иерархичной структуры в сторону большей децентрализации, делегирования полномочий отдельным субподрядчикам, аутсорсинговым фирмам и отдельным специалистам. Такая структура компании позволяет сохранять гибкость и устойчивость в периоды кризиса, что мы и видим в настоящее время. Те организации, которые вовремя смогли организовать переход на дистанционный формат работы, смогли минимизировать свои убытки.
Есть ли отличия между менеджментом компаний в привычном и в удаленном вариантах работы?
В первую очередь, дистанционный формат работы – это не столько значительная экономия финансовых средств на отсутствии офиса и связанных с ним затрат, сколько колоссальный труд по организации бесперебойного функционирования компании с удаленным персоналом. Управлять коллективом на «удаленке» гораздо сложнее, в первую очередь по причине отсутствия контроля в режиме офлайн за трудовой деятельностью. Поэтому особое значение в данной ситуации приобретает грамотно выстроенная система мотивации сотрудников. Люди должны видеть, за что они работают, и понимать, что если они будут работать лучше, то и финансовый результат не заставит себя долго ждать. «Удаленка» — это не обязательно работа спустя рукава, это во многих случаях, наоборот, повышение эффективности, поскольку люди начинают прямо связывать результативность своей работы с финансовой мотивацией и с появлением свободного времени. Зачем изображать работу в течение рабочего дня, если можно быстро сделать весь требуемый объем и освободить свое время? На удаленном формате работы это сделать гораздо проще. Но очень многое зависит от сознательности и мотивированности самих работников, что же касается системы контроля за их деятельностью, то она значительно ослабевает. Это, пожалуй, один из главных недостатков дистанционного менеджмента. Но при грамотном подходе можно решить и эту проблему, а если нет собственных идей по данному вопросу – обратиться за помощью к специалистам.
Как грамотно наладить менеджмент компании в случае ее перевода на дистанционную работу? Что для этого необходимо?
В первую очередь, для этого необходимы квалифицированные менеджеры, способные быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Во-вторых, необходимо сформулировать стратегию развития компании в случае ее перевода на удаленную работу и выработать правила организации труда. На самом деле, ничего особо сложного в переходе на дистанционный формат нет, но многое зависит от дисциплинированности самих работников.
Какой стиль менеджмента будет наиболее эффективен в ближайшем будущем? Как Вы считаете?
Я считаю, что идеальным вариантом менеджмента является комплексный подход, сочетающий преимущества как традиционной модели с ее понятной вертикалью, так и современной децентрализованной модели. Какие-то направления деятельности компании неизбежно придется передавать на аутсорсинг. Безусловно, современный менеджмент должен быть максимально гибким, обладать большими адаптационными способностями, поскольку сейчас экономическая ситуация в мире меняется очень быстро – появляются новые платежные средства, меняется сам формат работы компаний, и все это необходимо учитывать.
С какими основными сложностями столкнутся собственники и руководители компаний по итогам пост-пандемийного экономического кризиса? С какими сложностями они уже столкнулись?
Прежде всего, речь идет о колоссальных убытках для тех компаний, которые не могли или не сумели сохранить хотя бы частично свою деятельность в дистанционном формате. Например, часть кафе и ресторанов оперативно смогла наладить работу «на доставку», а ведь спрос на готовую еду повысился. А другие кафе и рестораны не смогли или не захотели попробовать такой формат, и в итоге были вынуждены закрыться по причине невозможности оплачивать аренду из-за отсутствия посетителей. Хотя они могли это сделать, на проблемой стала как раз скорость и своевременность трансформации, которой многим не хватило, по всей видимости, из-за отсутствия операционной гибкости. Это лишь очень поверхностный пример, но, как мы понимаем, подобная ситуация наблюдалась в очень многих сферах деятельности. Так вот первая трудность – это убытки. Вторая – сложности в связи с переходом на дистанционную работу и с возвращением с дистанционной работы после снятия режима самоизоляции. Третья проблема связана с исполнением финансовых обязательств перед арендодателями, кредиторами, государством. Сейчас предприниматели и руководители бизнесов пытаются решить свои проблемы за счет государственной помощи, повышения цен на товары и услуги, а ведь во многих случаях будет достаточно просто переформатировать свою деятельность, скорректировать организационную структуру, и можно уже сэкономить большие средства и повысить эффективность работы.
Как антикризисный менеджмент помогает вывести компании из состояния, близкого к краху?
Как правило, компания нанимает антикризисного менеджера, когда все уже совсем плохо. Это не очень правильно. На самом деле, обратить внимание на печальные перспективы стоит гораздо раньше, чем компанию уже коснутся трудности. Специалист по антикризисному управлению поможет компании увидеть те неправильные действия, которые могут привести ее к поражению в конкурентной борьбе, а то и к банкротству и прекращению существования. Эти проблемы видны на куда более ранних этапах. Просчет возможных рисков и негативных последствий, являющийся одним из главных компонентов антикризисного управления, должен присутствовать в деятельности компании всегда, на всем промежутке ее деятельности.
Что Вы посоветуете предпринимателям, испытывающим не лучшие времена?
Я хочу посоветовать предпринимателям и руководителям компаний не опускать рук, а искать пути и способы оздоровления своих бизнесов. Это звучит достаточно тривиально, но опыт трансформации во многих компаниях показал результат. Возможно, стоит на постоянной основе держать часть сотрудников на удаленном формате и часть операционной деятельности на аутсорсинге, хотя бы частично. Кроме того, никогда не надо забывать о саморазвитии и самообразовании: повышение компетенций и знаний позволит искать новые пути и выходы из сложившейся ситуации, о которых вы прежде могли и не догадываться. Наконец, если вы совсем не можете нащупать свой собственный антикризисный путь, можно обратиться к профессионалам, специализирующимся на антикризисном управлении.
